Для этого нам предстояло:
— сделать аудит маркетинга;
— выстроить воронку не под «интерес», а под экономически целесообразный запрос;
— сделать актуальную аналитику рынка;
— сделать аналитику клиентской базы и базы контактов;
— отсечь всё лишнее, что выглядит как спрос, но не превращается в заказы;
— связать рекламу, аналитику и продажи в единую систему, где считается не конверсия, а стоимость и прибыль проекта;
— перезапустить SEO;
— сформировать дополнительную базу потенциальных клиентов для активных продаж;
— разработать новые рекламные и презентационные материалы для отдела продаж;
— подготовить и запустить новые рекламные кампании (Digital, PPC, offline).

в расчётах услуг (логистика, ВЭД, таможенное оформление, сопутствующие сервисы) для новых потенциальных клиентов, зафиксированных в CRM. Сумма расчетов услуг в USD за 1 и 3 месяца.

Мы исключили из списка Москву, Санкт-Петербург и Владивосток — перегретые, очевидные и конкурентные рынки. Вместо этого мы сделали ставку на города-миллионники и агломерации с населением от 700 тысяч человек — регионы с активным бизнесом, но недооценённым вниманием со стороны федеральных логистических игроков.

Если аналитика — это приятная часть старта работ, когда у идей нет жёстких границ, данные можно крутить под разными углами и спокойно выбирать самые точные оптики для понимания реальности и принятия решений, то аудит — это почти всегда досудебное расследование. И в его процессе нередко всплывают факапы, утечки бюджета и системные ошибки, допущенные предшественниками. Обличение коллег всегда ложится грузом на наше маркетинговое сердце.
В данном случае обошлось без показательных экзекуций. Наши предшественники не успели сделать ничего по-настоящему масштабного, чтобы нанести бизнесу существенный коммерческий урон. Скорее были упущены время и возможности.

На старте работ мы сосредоточились не на воронке и построении CJM, а на понимании реальной ценности клиентов для бизнеса. В качестве базовой модели мы использовали ABC-анализ клиентской базы, основанный не на обороте, а на фактической прибыли от оказанных услуг.

На основе результатов ABC-анализа мы:

• провели профилирование клиентской базы
• сгруппировали клиентов по когортам
• сформировали детальные портреты ключевых клиентов категории A
• определили приоритетных клиентов категории B с потенциалом роста в A
• выделили клиентов, на развитие которых ресурсы компании тратить нецелесообразно, и наоборот — нашли упущенные возможности для инвестиций
• добавили новые параметры и атрибуты клиентов в CRM

Далее была проанализирована вся база входящих контактов компании за последние 5 лет — компании, обращавшиеся за расчётами, но не ставшие клиентами. Для них также были заполнены профили в CRM, проведена сегментация и сформирована база потенциальных клиентов категории B с потенциалом перехода в A.

На основе этих данных были подготовлены дифференцированные УТП для разных когорт клиентов и разработан план маркетинговых мероприятий, включая задания на обзвон и развитие клиентов для отдела продаж.

Перезапуск рекламных кампаний стал логическим продолжением аналитического этапа (ABC, когортный анализ, RFM и профилирование клиентов). Рекламная модель была перестроена с операционного уровня («объявление → клики») на стратегический («сегмент → потребность → предложение → канал → коммерческий результат»). Это позволило связать маркетинг с финансовыми приоритетами компании и перестать генерировать нерелевантный трафик.

В основе новой архитектуры лежала сегментация по обновлённым профилям клиентов с дифференциацией по отрасли, объёму ВЭД-операций, циклу сделки и региональной концентрации бизнеса. Географический фокус был смещён на города-миллионники и агломерации от 700 тыс. жителей как зоны наибольшей концентрации импортно-экспортной активности и управленческих центров компаний. Гео-таргетинг использовался как инструмент реализации этой стратегии, а не как самостоятельная настройка.

Таргетированная реклама в социальных сетях была перезапущена с учётом дифференцированных УТП: для каждого сегмента сформированы отдельные сообщения, акценты и сценарии коммуникации. Бюджеты перераспределены в пользу сегментов с высоким потенциалом LTV и более коротким циклом принятия решения. В результате реклама перестала быть «генератором случайных заявок» и стала инструментом прицельного привлечения клиентов, соответствующих стратегическим приоритетам компании.

Новая архитектура строилась вокруг трёх ключевых гипотез:
Гипотеза 1. Конверсия и качество лида напрямую зависят от соответствия рекламного сообщения конкретному профилю клиента, а не от ширины охвата.
Гипотеза 2. Географическая концентрация бизнеса в городах-миллионниках и агломерациях от 700 тыс. человек обеспечивает более высокий уровень ВЭД-активности и управленческих решений на стороне клиента.
Гипотеза 3. Сегменты с более коротким циклом сделки и прогнозируемым LTV должны получать приоритет по бюджету, даже если CPL в них выше среднего.

Исходя из этого реклама была перезапущена не «по аудиториям соцсети», а по обновлённым клиентским профилям. Для каждого сегмента были сформированы:

• отдельные ценностные предложения
• различная аргументация (скорость, надёжность, оптимизация затрат, сопровождение ВЭД)
• индивидуальные сценарии воронки (лид-форма / консультация / расчёт логистики)
• отдельные посадочные страницы и рекламные связки

География стала инструментом усиления, а не механической настройкой.

Мы сместили фокус:

• города-миллионники
• агломерации от 700 тыс. жителей
• регионы с высокой концентрацией производственных и/или торговых компаний

Бюджет распределялся пропорционально плотности целевого бизнеса, а не численности населения. Это позволило снизить долю «случайных» обращений от нерелевантных компаний и повысить долю запросов от ЛПР.

Запуск проходил поэтапно через A/B-тестирование:

• тестирование разных УТП внутри одного профиля
• тестирование гео-кластеров
• сравнение формата «консультация» vs «расчёт логистики»
• проверка гипотез по ширине таргетинга

На основе первых циклов тестирования были приняты управленческие решения:

• исключены сегменты с высоким CPL и низкой коммерческой конверсией
• перераспределён бюджет в пользу профилей с более стабильным LTV
• усилены креативы с конкретикой (кейсы, цифры, сроки доставки)
• сокращены абстрактные формулировки в пользу отраслевой специфики

В течение первых месяцев после перезапуска наблюдалась следующая динамика:

• снижение стоимости лида за счёт устранения нерелевантного трафика
• рост конверсии из лида в расчёт
• увеличение доли входящих обращений от компаний, соответствующих целевым профилям
• сокращение времени первичной квалификации со стороны отдела продаж

Ключевой эффект проявился не только в снижении CPL, но и в качестве входящего потока: маркетинг начал поставлять заявки, соответствующие стратегическим сегментам, а не случайные контакты.

После перезапуска:

• снизилась нагрузка на менеджеров по «холодной» квалификации
• увеличилась доля предметных переговоров
• вырос процент перехода к коммерческому расчёту
• повысилась управляемость воронки

Реклама перестала быть автономным инструментом генерации лидов и стала частью общей системы управления клиентским портфелем — с приоритетом на сегменты с прогнозируемой маржинальностью и потенциалом долгосрочного сотрудничества.

Таким образом, стратегический перезапуск таргетированной рекламы позволил:

• связать аналитику клиентской базы с рекламной архитектурой
• перераспределить бюджет в пользу прибыльных сегментов
• повысить качество входящего спроса
• синхронизировать маркетинг и продажи на уровне финансового результата

Это был не просто запуск новых кампаний, а переход к управляемой модели привлечения клиентов в B2B-логистике.